LA TRIBUNE – Vous allez fêter vos dix ans chez Airbus, six comme directeur général (2006-2012), puis quatre en tant que PDG. Quel est votre bilan ?
FABRICE BERGIER – Mon action s’est faite dans la continuité au cours de ces dix années. Parmi les défis que nous avons relevés, je citerai notamment la remise sur pied du programme A380 et le lancement de l’A350 dans un contexte difficile pour Airbus, mais jugé depuis comme l’un de ceux qui ont été les mieux conduits. Parallèlement, Airbus s’est développé à l’international, notamment en Chine et aux États-Unis, avec l’implantation de la chaîne d’assemblage de Mobile. Ces dernières années ont également été marquées par des succès commerciaux importants, avec plus de 4 000 commandes nettes engrangées au cours de ces trois dernières années. Ce chiffre représente plus du double des avions livrés pendant la même période.
L’entreprise a-t-elle changé ?
Airbus est devenue une société complètement intégrée et plus internationale. À sa création, elle était marquée par des rivalités internes, parfois même au niveau du top management.
Quels sont vos futurs défis ?
Il faut réussir la montée en cadence de la production de la famille A320, en particulier de l’A320 neo, et celle de l’A350. Mais aussi poursuivre la réussite, en temps et en heure, des développements de l’A350-1000, qui devrait entrer en service en 2017, et de l’A330 neo qui devrait être certifié d’ici à la fin 2017. Nous devons enfin continuer à transformer Airbus sur le plan opérationnel.
De quelle manière ?
En utilisant des nouvelles technologies, notamment numériques, dans le développement des programmes et de la production. C’est un axe majeur sur lequel insiste à juste titre Tom Enders, le président d’Airbus Group, depuis plus d’un an. Nous sommes sur des cycles longs qui vont en se raccourcissant. Ces nouvelles technologies peuvent nous apporter beaucoup, notamment pour renforcer notre compétitivité. Dans le manufacturing, par exemple, nous testons, depuis un an, des impressions en 3D et nous visons la continuité numérique avec la capacité de maîtriser l’ensemble de la chaîne, de la conception de l’avion jusqu’à sa livraison. Nous voulons aussi mettre l’accent sur l’analyse de plus gros volumes de données, afin d’avoir une connaissance plus fine, mais aussi plus exhaustive, des avions en service ou pendant les essais en vol.
Que peut apporter l’industrie du futur ?
Atteindre un niveau d’excellence supplémentaire. Les nouvelles technologies permettront une réactivité accrue dans la production et, vraisemblablement, de rapatrier des productions en Europe.
Est-ce vraiment possible de rapatrier des productions en Europe ?
Dès lors que des technologies autorisent plus de flexibilité et de réactivité dans la production et optimisent le design et la production des pièces, l’écart de compétitivité lié à la dimension salariale se réduit. Je reste convaincu, par exemple, que nous serons capables de produire dans dix ans de grandes pièces en titane avec des imprimantes 3D et les technologies de fabrication ALM (Additive Layer Manufacturing). Même si le coût de fabrication est plus élevé, ces pièces seront compétitives, car leur design permettra de consommer beaucoup moins de titane qu’un design classique. Aujourd’hui, le ratio entre le titane utilisé et celui conservé dans la pièce est de 1 à 10, le reste devenant des copeaux. Il y a donc encore beaucoup de pertes que l’on pourra fortement réduire demain avec les technologies ALM. L’usine du futur est de nature à redonner paradoxalement une compétitivité supplémentaire à nos usines.
Depuis la livraison du premier appareil en décembre 2014, la montée en cadence de l’A350 est difficile. Est-il réaliste de maintenir les objectifs de livraison de cet avion ?
Sur un nouvel avion comprenant autant de nouvelles technologies, la montée en cadence est en effet difficile. Nous avons livré 14 appareils en 2015 et neuf depuis le début de l’année 2016. Il nous en reste donc au moins 41 à livrer d’ici au 31 décembre pour atteindre notre objectif d’au moins 50 livraisons d’A350 cette année. Cet objectif reste un défi car un certain nombre de nos partenaires industriels connaissent des difficultés.
Ces difficultés que vous avez pointées en début d’année, notamment celles de Zodiac, ne sont donc pas résolues ?
La situation s’améliore mais pas assez pour permettre de tenir l’ensemble de nos engagements. Des plans de progrès ont été lancés, mais tardivement. Il est regrettable de perdre du temps parce que les sièges d’avion sont livrés en retard ou qu’ils n’ont pas la qualité requise ou bien que les toilettes ne sont pas complètes. C’est difficilement acceptable quand on vend des produits de l’ordre de 200 millions de dollars.
Les défis de la montée en cadence de la famille A320 sont-ils les mêmes ?
Sur l’A320, l’objectif est de passer de 42 à 60 avions par mois d’ici à mi-2019. C’est moins compliqué que de passer de 1 à 14 ou de 14 à 50 comme sur l’A350, dans la mesure où nos partenaires industriels sur l’A320 neo sont déjà présents depuis longtemps. Sauf pour les nouveaux moteurs de Pratt & Whitney qui, bien que très performants, ont connu des problèmes de maturité au cours de ces derniers mois. Seuls six A320 neo ont été livrés depuis le début de l’année. Beaucoup d’avions sont dans l’attente de leur moteur et n’ont pu être remis. Les solutions pour résoudre ces problèmes ont été définies et sont testées sur des avions de Lufthansa et d’Indigo qui sont très satisfaites de leurs performances. Nous les mettrons en place à partir de cet été. Les difficultés sont en passe d’être réglées.
Cela sera-t-il suffisant pour rattraper le retard pris au premier semestre ?
Notre objectif est bien de rattraper ce retard durant la deuxième moitié de l’année. C’est réalisable même si cela reste tendu. Beaucoup d’avions n’attendent plus que les moteurs. Par ailleurs, la certification début juin du moteur Leap de CFM (Safran/GE), notre deuxième source de moteurs sur ce programme, va contribuer à rattraper notre retard. Par ailleurs, nous livrons un peu plus d’A320 classiques (CEO) que prévu cette année.
Vous n’avez livré que 234 avions fin mai. Maintenez-vous votre objectif de 650 livraisons, tous modèles confondus, pour 2016 ?
Oui, nous le maintenons. Je le concède, la fin de l’année s’annonce très active en termes de livraisons !
Comment renforcer la surveillance des sous-traitants pour éviter de tels retards ?
C’est notre responsabilité et notre métier de les tirer vers le haut. Airbus fait beaucoup d’efforts, en impliquant notamment ses partenaires industriels dans le concept d’entreprise étendue dès la phase de développement. Cette stratégie a d’ailleurs largement porté ses fruits sur l’A350 dont, je le répète, il est paradoxal que les livraisons soient bloquées par un problème de sièges ou de toilettes. Le problème ne vient donc pas forcément d’Airbus. Les partenaires industriels doivent se prendre en charge, surtout quand il ne s’agit pas de PME. Pour autant, je demande plus d’anticipation à mes équipes, plus de travail en amont avec nos sous-traitants, et plus de réactivité lorsque l’on voit émerger des difficultés avant que cela ne devienne une crise.
Nous devons faire encore beaucoup d’efforts pour que le travail confié à nos partenaires soit simple et clair. Nous devons également nous assurer qu’ils mettent en œuvre les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Ce qui est globalement le cas.
Faut-il modifier l’organisation industrielle ?
Nous l’avons beaucoup renforcée, notamment dans le domaine de la supply chain [gestion de la chaîne logistique, ndlr]. L’ensemble de la filière doit prendre conscience à 100 % qu’il s’agit d’une industrie comme une autre : il n’y a pas une spécificité aéronautique à livrer en retard, en raison de la complexité des équipements ou du standard qualité requis. Ce ne serait pas acceptable dans l’automobile. Nous vendons des produits dont le prix unitaire se chiffre en centaines de millions. La filière aéronautique doit montrer une rigueur accrue pour parvenir à une qualité exemplaire. Airbus a des progrès à faire, nos partenaires aussi.
Votre modèle est différent de celui de SpaceX, basé sur une production en interne importante. L’externalisation de la production n’est-elle pas un frein pour parvenir à une qualité exemplaire ?
L’externalisation ne doit pas être un handicap par rapport à la qualité des produits. À nous de bien choisir les partenaires et de les accompagner dans leur développement. Nous devons aussi faire preuve de davantage d’exigence. Il ne faut pas avoir une stratégie industrielle dogmatique. Sur l’A350, notre politique de make or buy a été bien équilibrée. Je ne regrette pas les choix qui ont été faits de conserver en interne un certain nombre d’activités clés et de se reposer sur des partenaires de façon un peu plus large que par le passé. Il n’a jamais été question d’intégrer la fabrication des sièges ou des toilettes, par exemple. Bien sûr, nous aurions pu procéder différemment sur quelques work packages, mais c’est marginal. Finalement, nous avons eu une bonne maîtrise du développement et de la production de l’A350 grâce au concept de PLM [Product Lifecycle Management ou gestion du cycle de vie des produits, ndlr] et de l’entreprise étendue où tous les partenaires travaillent en temps réel avec l’ensemble des développeurs.
Quels sont les programmes qui se préparent sur le long terme ?
Un avion de nouvelle génération, qui remplacera l’A320, pourra voir le jour autour de 2030. Nous sommes constants dans notre analyse. Cela suppose que nous soyons en mesure de « maturer » un certain nombre de technologies innovantes avec nos partenaires pour être prêts à lancer le développement de ce nouvel avion. Avec 4 500 A320 neo dans notre carnet de commandes, nous avons un peu de temps devant nous.
En ce qui concerne la motorisation, êtes-vous toujours favorable à l’open rotor ?
Nous avons été l’un des premiers à tester les concepts de l’open rotor [le moteur open-rotor à hélices rapides contrarotatives, ndlr]. Depuis, les moteurs plus conventionnels se sont considérablement améliorés. L’open rotor reste une option, dès lors que lui-même s’améliore dans les mêmes proportions. Il faut que les nouvelles motorisations permettent des gains en consommation de carburant de 20 à 25 % par rapport aux moteurs de 2020 qui seront encore plus performants que ceux d’aujourd’hui.
Boeing lorgne le marché du remplacement du B757 (200-300 sièges), qu’il appelle le « middle of the market ». Airbus est-il intéressé également ?
Que notre concurrent dise qu’il y a un marché, je ne le conteste pas, puisque nous en sommes le leader avec plus 50 % de parts de marché. Nous le couvrons très bien avec deux appareils : l’A321 neo (200-240 sièges), qui n’a plus de concurrent véritable dans la famille du B737 MAX de Boeing, dans la mesure où il offre plus de sièges, davantage de confort, un plus grand rayon d’action et une consommation carburant plus faible. Notre second appareil sur ce segment de marché est l’A330 neo qui, lui aussi, n’aura pas de concurrent, puisqu’il sera moins cher et tout aussi efficace que le B787. Que Boeing s’intéresse à ce marché est une chose. Trouver la bonne solution pour nous concurrencer en est une autre. Imaginer un avion de nouvelle génération produit en série avant 2030 est très improbable.
D’ici dix à quinze ans, le duopole Airbus/Boeing sera-t-il toujours aussi fort ?
Il n’y aura plus de duopole à l’horizon de quinze ans ! La Chine développe depuis 2008 le C919, un avion moyen-courrier qui est supposé être un concurrent direct de l’A320 et du B737. La Russie développe, de son côté, le MS21 dans cette catégorie d’avion. Et je n’oublie pas les nouveaux venus, comme Bombardier, qui veulent entrer sur ce marché des avions de plus de 100 places. Il faut se préparer à une concurrence élargie à d’autres acteurs. Cela étant, même si nous ne sommes plus en duopole à ce moment-là, la part de marché d’Airbus et de Boeing restera prépondérante. D’une part parce que dans ces métiers, la courbe d’apprentissage est difficile. Même avec l’utilisation de nouvelles technologies, il est très difficile de développer des avions, de les produire, de les maintenir avec un haut niveau de disponibilité opérationnelle, et évidemment avec un niveau de sécurité de 100 %. Et d’autre part, parce qu’Airbus et Boeing sont sans cesse tournés vers l’innovation, la bataille commerciale. Il ne s’agit pas d’un duopole où chacun se regarde et se laisse déborder par des nouveaux venus. C’est une bataille technologique et commerciale de tous les instants qui rend difficile l’entrée de nouveaux acteurs.
La Chine peut-elle vraiment percer sur le marché international ?
Pourquoi ne le ferait-elle pas ? Elle le fait dans tous les autres domaines de haute technologie. Il ne faut pas croire que les Chinois ont besoin d’autres alliés que les partenaires et équipementiers occidentaux qui travaillent ardemment au succès du C919 !
Des alliances entre avionneurs sont-elles envisageables ?
C’est difficile à dire. Pour son développement, Airbus n’a pas besoin d’alliance stratégique. En revanche, ce serait injurier l’avenir que de dire qu’il n’y en aura jamais.
Le haut de cycle actuel est le plus long de l’histoire et certains craignent un retournement. Partagez-vous cette crainte ?
Non. Nous sommes dans une phase de croissance du trafic aérien mondial de l’ordre de 4 à 5 % par an et même autour de 11 % par an en Chine. Ce potentiel de croissance a vocation à subsister dès lors que le PIB mondial se maintient. Nous estimons que dans les vingt prochaines années, les compagnies aériennes auront besoin de 32 000 nouveaux appareils. Je ne vois donc pas de retournement de tendance et le potentiel reste immense dès lors que la classe moyenne des pays en voie de développement augmente. D’autant plus que les voyages en avion sont un moyen de transport très compétitif grâce aux low cost et aux performances des appareils.
Plus qu’une diminution du trafic, ne craignez-vous pas que la baisse du prix du carburant et la concurrence des avions de seconde main modifient les comportements d’achat des compagnies aériennes ?
La baisse du prix du pétrole a eu un effet positif, car elle améliore la santé financière des compagnies aériennes et leur donne les moyens d’acheter des avions neufs dont l’exploitation est plus économique, quel que soit le niveau du prix du carburant. Nous n’avons pas vu de mouvement d’annulation ou de report de commande différent de ceux constatés les années passées. Certes, dans le cas de l’A320, nous observons que l’A320 actuel (ceo), dont nous pensions qu’il allait s’éteindre progressivement jusqu’à début 2018, sera prolongé, peut-être jusqu’en 2020, dans la mesure où beaucoup de clients restent intéressés par cet appareil. Mais, d’une manière générale, les compagnies ont bien conscience qu’elles auront besoin de nouveaux avions quand la concurrence sera plus dure ou quand le prix du carburant remontera. Elles savent que le prix du pétrole ne restera pas éternellement bas et c’est pour cela qu’il faut commander aujourd’hui. D’autant qu’il n’y a pas de problème de financement. N’oubliez pas que, quand une compagnie achète des A350, par exemple, c’est pour les recevoir après 2020 et les exploiter durant les quinze ou vingt ans qui suivent ! Elles doivent voir à long terme.
Quelles sont les tendances du marché ?
Il y a une tendance pour des avions plus gros. Sur le segment des avions moyen-courriers, l’A321 représentait par exemple 15 % de nos ventes de la famille A320 il y a dix ans. Aujourd’hui, il représente 30 % et il devait atteindre 50 % à l’avenir. Le trafic domestique va croître dans des pays comme La Chine ou l’Inde, qui auront donc besoin d’appareils plus gros.
En parlant d’avions plus gros, John Leahy, votre directeur commercial, milite pour un lancement le plus tôt possible d’une version allongée de l’A350, qu’il a nommée A350-2000, pour faire face au B777X (400 sièges), prévu en 2020, lequel remplacera le B777-300 ER ? Qu’en pensez-vous ?
Nous n’avons livré que 23 A350, nous n’avons pas encore construit l’A350-1000, et on nous parle déjà d’une nouvelle version… Quand nous aurons des clients prêts à signer des protocoles d’accord ou des lettres d’engagement, nous regarderons, mais ce n’est pas le cas. Je le répète, l’annonce du lancement d’un tel avion au prochain salon aéronautique de Farnborough en juillet me semble optimiste. Pour nous, Boeing a lancé le B777X, une version allongée du B777-300 ER (370 sièges), non pas parce que le marché a évolué vers le 400 sièges, mais parce que l’ajout de sièges était le seul moyen d’afficher une baisse des coûts au siège de cet avion et de rester compétitif face à l’A350-1000, avion de nouvelle génération beaucoup moins gourmand en carburant et moins lourd que le 777.
Y a-t-il toujours une place pour l’A380 ?
L’A380 a souffert d’un démarrage industriel compliqué il y a une dizaine d’années, puis, à partir de la crise de 2008, d’une phase de décroissance du marché et de restructuration des compagnies aériennes, lesquelles se sont davantage tournées vers une stratégie de baisse des coûts que vers une stratégie gagnante d’accroissement de parts de marché. Aujourd’hui, c’est vrai, le marché est difficile et les commandes entrent de façon modérée. À nous de nous battre pour gagner de nouvelles campagnes. À nous de démontrer que l’introduction de l’A380 dans une compagnie n’est pas un risque au regard de la taille de l’avion, mais une opportunité incroyable de prendre des parts de marché de manière profitable. Si vous écoutez Tim Clark, le directeur général d’Emirates, l’A380 est le fer de lance de sa réussite. Quand une compagnie aérienne sait le remplir, cet appareil est extrêmement économique. Il a du potentiel. Je pense, par exemple, que l’A380 commence sa carrière en Chine, dont les compagnies commencent à se développer très fortement sur l’international.
Comment pouvez-vous le vendre beaucoup plus ?
Cet avion attire les passagers. Pour mieux le montrer à nos clients et à nos futurs clients, nous allons lancer cet été un site « IflyA380 » qui permettra de rediriger les passagers vers les sites de réservation des compagnies qui opèrent l’A380. Nous testons ce site avec les clients A380, qui sont très intéressés. II montrera en priorité l’ensemble des destinations couvertes par l’A380.
Quid d’un A380 neo que demandait Emirates ?
Le dialogue avec Emirates a été mis entre parenthèses. L’A380 neo est en soi un bon concept, car l’appareil a un potentiel d’amélioration tant dans le domaine des moteurs que du reste de l’avion. Mais il s’agit d’avoir un business case [proposition structurée, ndlr] qui passe largement par des engagements de plusieurs clients, notamment du plus gros d’entre eux, Emirates. Les conditions ne sont pas encore réunies pour l’instant. Ces discussions sont donc remises à plus tard. Le patron d’Emirates a même évoqué la possibilité d’accroître sa flotte avec l’A380 actuel…
Vous sentez-vous bien dans Airbus Group avec l’organisation mise en place par Tom Enders ?
L’organisation qui a été mise en place est un bon équilibre entre la volonté de rechercher des synergies, qui se justifie quand on voit que le groupe Airbus se concentre maintenant sur les métiers de l’aéronautique (avions commerciaux, militaires et hélicoptères), et celle de permettre aux divisions, et notamment à Airbus, de maîtriser ses métiers, ses clients, ses développements et ses productions. Dans un groupe comme Airbus Group, il y a nécessairement des débats. Ils peuvent être exacerbés par le fait qu’Airbus représente 70 % du chiffre d’affaires du groupe. Cela ne donne aucun droit à Airbus d’être arrogant, mais cela donne également des devoirs au groupe de s’assurer qu’Airbus peut se concentrer à 100 % sur ce qu’on lui demande : être leader mondial dans les avions commerciaux. Je crois qu’on a acquis un équilibre tout à fait acceptable pour atteindre cet objectif.
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Propos recueillis par Michel Cabirol, Fabrice Gliszczynski et Emmanuelle Durand-Rodriguez à Toulouse
http://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/aeronautique-defense/fabrice-bregier-pdg-d-airbus-les-nouvelles-technologies-permettront-de-rapatrier-des-productions-en-europe-579468.html
